Ce qui vous est proposé ici n’est bien évidemment pas une recette miracle mais plus un retour d’expérience.

L’ordre du jour est détaillé bien avant la réunion. La durée de celle-ci est assez réduite. L’exemple qui nous a été donné était de 5 min par sujet. En 1h30 de réunion, cela représente 18 décisions !

L’un des participants est nommé, désigné, proposé pour suivre la montre et indiquer au reste des participants son avancement. Si celui-ci écrit STOP, les débats doivent s’arrêter et le groupe passe au point suivant.

Les décisions se passent sous la forme de vote. Pour que l’organisation ait un réel pouvoir, l’unanimité doit être obligatoire. Il est frustrant de se dire que l’organisation peut avancer avec uniquement la moitié exprimant son accord sur un point. Cela entrainera des dissensions. Les problèmes seront donc vus au plus tôt.

La nuance de ce retour d’expérience est qu’il n’a pas été réalisé en milieu professionnel.

L’objectif de la session était aussi de définir comment, concrètement, il commence sa fonction.

Première hypothèse : le facilitateur arrive en mode « pompier » :

D’abord, s’assurer que le mandant et le facilitateur sont d’accord sur la mission, les objectifs, le cadre d’intervention du facilitateur. Il est nécessaire, voire indispensable que cet entretien ait lieu en face-à-face.

Ensuite, le mandant doit introduire le facilitateur et sa mission auprès de tous les interlocuteurs concernés, ce qui lui donne une légitimité et augmente le capital de confiance a priori envers l’intervenant.

Le facilitateur va ensuite rencontrer, si possible en direct, les différents interlocuteurs, s’immerger au sein de l’équipe ou des équipes, se mettre en position de collecter des retours.

Dernière étape « préparatoire » : envoyer le même message à tout le monde, mandant compris, redéfinissant le cadre de l’intervention, en mode « rappel », que tout le monde sache que chacun a le même niveau d’information. Ce mail visera notamment à redéfinir en quoi le rôle du facilitateur va consister. Il devra être ciblé sur les points identifiés comme lors des entretiens individuels comme pouvant aparaître limitants ou bloquant pour l’équipe. Chaque individu doit pouvoir sentir qu’il a été non seulement entendu mais surtout écouté et compris.

 » comme je vous l’ai dit à tous, je vous rappelle que… »

Il faut essayer de s’intégrer dans les flux de communication. Analyser les canaux et modes de communication. Ensuite, de façon plus ou moins directive, former, mettre en place des règles selon les canaux. Au besoin, réorienter les usages vers d’autres canaux (de messagerie instantanée vers audio-conférence ou vice-versa ou vers wiki) .

Mettre en pratique les règles en les annonçant et en demandant de la discipline.

Dans l’hypothèse d’une arrivée en facilitation a priori, la mission est peut-être plus une mise en place de règles et de bonnes pratiques.

La mission de facilitation peut être aussi une réponse à une problématique particulière.

Est-ce le bon canal ?

Lors d’une réunion physique ou téléphonique (voire lors d’échange de mails), il vous est forcément arrivé de n’avoir aucun retour. Nous allons vous présenter quelques idées pour compenser cette absence. ex :
« Êtes-vous ok avec le plan d’action ? »
« Voulez-vous prendre plus de temps pour en discuter ? »
« Avez-vous des questions ? »

Vérifier qui est poule et qui est cochon

Si vous êtes sensibilisé aux techniques « agiles » : vous connaissez probablement l’image des poules et des cochons pour distinguer qui est impliqué et qui est juste concerné. « La poule propose au cochon d’ouvrir un restaurant d’omelette au lard ; elle est super emballée. Le cochon est plus réticent : dans la fabrication de l’omelette au lard, la poule est concernée, mais lui est impliqué. » Conclusion : les « poules » ne sont pas les bonnes personnes pour évaluer les décisions à prendre, les « cochons » oui. Dans une réunion, il est essentiel d’avoir identifié le niveau d’implication de chaque participant. Il sera en effet indispensable d’obtenir le retour d’un « cochon »; la poule peut se contenter d’intervenir de façon moins systématique ou d’être un simple témoin, il n’est donc pas utile de bloquer la réunion, l’exposé, le projet dans l’attente de sa réponse.

Expliciter l’attente de réponse

Réclamer une réponse de tous avant de poursuivre. La formule qui marche bien : « j’ai besoin d’entendre la réponse de chacun avant de continuer », et se taire / se mettre en attente. Eventuellement, passer en mode « tour de table ».

Interpeller un participant nommément

Faire appel au complexe de l’élève interrogé par un professeur : si vous sentez un flottement parmi les participants, réclamer la position d’un participant sur un point précis ou général peut relancer l’attention des autres. (on pourrait m’interroger, faut que je me réveille).

Avoir un complice dans la salle…

Nous n’en avons pas parlé vendredi dernier, mais avoir évoqué ce sujet avec vous m’aura sans doute sensibilisée. Nous l’avons relevé à maintes reprises: en définitive le « facilitateur distant » est rarement celui qui mène les débats. Généralement le chef de projet est donc plus enclin à se trouver dans cette position inconfortable d’un grand silence au bout du fil… ou du mail. Le facilitateur peut alors intervenir, brisant le silence d’un commentaire propre à réveiller l’assistance et initier les réponses. La peur de la page blanche… les gens aiment peu être les premiers à répondre, de mon expérience récente un petit coup de pouce s’est avéré très efficace!

Lors de cette session, nous nous sommes plus focalisés sur le cas d’une personne travaillant à distance d’une organisation.

Nous avons évoqué les avantages, les inconvénients, les « règles » ou bonnes pratiques.

Pour :

• Gestion du rythme
• pas de temps et de stress de transports
• pouvoir profiter de sa famille
• coût moindre pour l’entreprise / salarié
• moins de distraction / plus de productivité (modération cependant : les distractions d’ordre non professionnelles peuvent être aussi prenantes)
• Accès égal à l’information pour tous
• Choix de la localisation de l’habitation plus grand
• Une fois le modèle établi, il est facile de le reproduire ou de le répéter

Contre :

• Savoir s’organiser
• Isolement (baisse de vie sociale)
• Pas de séparation vie privée, vie professionnelle.
• Gestion de l’absence / Présence simultanées (on est physiquement là, mais censé travailler, donc théoriquement indisponible, peut avoir des implications sur la vie de famille ==> frustrations.)
• Syndrome du bout de chaîne (manque d’information, impression de ne pas être pris en compte, être le dernier maillon de la chaîne).
• Manque de stimuli extérieurs qui enrichissent la réflexion, et la vie normale, obligation d’aller se renseigner.
• Pas de possibilités de discussions informelles (type machine à café / cigarettes)
• Obligation de formalisation de l’information peut être un frein et demande des ressources complémentaires qui peuvent sembler moins utiles et enrichissantes.

Règles de réussite :

• Transparence de l’information
• Diffusion de l’information
• Mise en place de règles plus globales
• Il est important de se connaître, de se rencontrer au moins une fois entre personnes impliquées dans la collaboration distante
• Séparer le privé du professionnel, trouver un équilibre pour éviter les distractions personnelles et garder un espace privé.
• Trouver un équivalent « espace machine à café » (Par exemple, espace de « Virtual Office » sous Skype.)
• Avoir envie de s’impliquer dans les projets
• choisir des personnes autonomes, et gérer le résultat.